Развитие Лидерского Потенциала Руководителя

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Развитие Лидерского Потенциала Руководителя. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Учебники».

Развитие Лидерского Потенциала Руководителя.rar
Закачек 2772
Средняя скорость 7678 Kb/s

Развитие Лидерского Потенциала Руководителя

13.1. Значение лидерства и лидеров в организации

13.2. Социальный портрет лидера

13.3. Особенности лидера ХХ1 века

13.4. Методы руководства и их роль в повышении эффективности управления

показать, что в современной организации лидер является ее архитектором и тем человеком, который обеспечивает выполнение предприятием своего предназначения;

эффективность лидеров определяется результативностью работы подчиненных и предприятия в целом.

13.1. Значение лидерства и лидеров в организации

Большую роль в возникновении, функционировании, изменении и развитии организации играют ее лидеры. Развитие управленческих талантов – это не роскошь, а необходимое условие конкурентоспособности предприятия. Необходима трансформация менеджеров в лидеров, готовых предпринимать стратегически верные действия. Авторитет, позволяющий оказывать влияние на других, обеспечивается сегодня не мощью административной машины, а общими разделяемыми и реализуемыми ценностями и набором поведенческих моделей.

Прежде всего, покажем ряд различий между менеджером (руководителем) и лидером, которые отметил Дж. Коттер 79 .

Первое заключается в специфике подходов к управлению, которое можно назвать «созданием плана действий». Менеджеры составляют план и бюджет на определенный временной период, в то время как лидеры разрабатывают видение будущего и стратегии его практической реализации.

Второе различие связано с развитием человеческой схемы осуществления плана действий: менеджеры заботятся о решении организационных и кадровых вопросов, а лидеры передают людям свое видение будущего.

Третье различие заключается в подходе к осуществлению деятельности: менеджеры занимаются мониторингом результатов и решения проблем, а лидеры воодушевляют и вдохновляют людей, заряжая их энергией.

Четвертое различие связано с результатами деятельности: менеджмент обеспечивает определенную стабильность и порядок, а лидеры порождают перемены.

Указанные функциональные различия показывают, что менеджеры и лидеры, выполняя общее дело, имеют поведенческие особенности.

Лидерство (англ. leadership) – поведение человека, обусловленное наличием способностей, которые обеспечивают ведущее положение в группе.

Руководство – поведение, обусловленное официальной ролью человека, на которого возложены функции управления коллективом.

Таким образом, сущность лидерства заключается в преимуществе фактора влияния перед механическим выполнением правил, заведенных в организации.

Нельзя не отметить, что эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары и услуги низкого качества.

Сущность лидерства заключается в том, что и как человек делает, а не в том, кто он есть.

Оптимальный для организации производственной жизни вариант – когда руководитель обладает лидерскими качествами, а лидер имеет соответствующие полномочия для реализации своих идей. В случае, когда руководитель не имеет соответствующих лидерских качеств, он может быть опасным для подчиненных, особенно творчески одаренных людей.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Слишком многие люди работают под началом небезопасных руководителей, не обладающих соответствующими способностями и потому не являющихся лидерами. Они не позволяют расти всем тем, кто их окружает. Руководитель, который со страхом смотрит на подчиненных, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности, считая, что его хотят обогнать, «подсидеть». Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им же самим поставленных целей. Такой руководитель способен навредить организации.

Настоящий руководитель, лидер по призванию, что бы он ни делал, ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он также дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Лидер должен быть и высокопрофессиональным специалистом. Влияние непрофессионального лидера может очень дорого стоить, особенно если он обладает большими властными полномочиями.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Существует такой исторический факт. Когда задумывалась железная дорога из Петербурга в Москву, инженеры явились к императору Николаю 1 и почтительнейше спросили его, по каким местам вести путь. Император взял карандаш и линейку, провел от Петербурга до Москвы прямую линию и сказал: «Вот вам, господа, и направление». И дорога обошлась Российской казне по 337 тысяч рублей за милю, а миль в ней около 400. В Финляндии же, где постройкой руководила группа знающих инженеров, железная дорога обошлась по 23 тысячи рублей за милю.

Здесь мы имеем дело с некомпетентным лидером, подчиненные которого выполнили указание, не относящееся к делу.

Настоящий лидер дает подчиненным свободу проявлять инициативу в области их компетенции.

Потребности фирмы в лидерах, т.е. в людях, обладающих лидерскими способностями, зависит от глубины необходимых изменений и от сложности стоящих перед ней задач. Лидеры в своей работе исходят из собственного видения, как благодаря совместным усилиям команды можно достичь оптимальных результатов. Они формируют основные целевые направления и идеалы коллектива, в том числе — основополагающие принципы взаимодействия с потребителем и с подчиненными, отношения к новаторству и внедрению социально-экономических и технических новшеств.

Таким образом, воздействие лидеров на коллектив происходит благодаря их способности влиять на поведение людей, изменяя его в направлении, необходимом для оптимального выполнения целей организации. Лидеры являются основной идеологической силой предприятия. Влияние лидера продолжается даже после его ухода.

Руководители могут составлять от 10% до 20% всех работников, но это критическая группа. Очень важно, чтобы их роль понималась всеми и была подчеркнута, даже усилена путем постоянного внимания вышестоящего руководства к их проблемам и делам, к возможности их обучения, совершенствования и, может быть, через систему поощрения. Внимание к руководителям, развитию их лидерских способностей должно быть одной из самых сильных сторон организационной культуры предприятия, потому что далеко не каждый руководитель способен стать лидером.

При разработке концепции кадровой политики необходимо четко сформулировать роль лидеров и лидерства в успешном функционировании предприятия:

обосновать, какие лидеры сегодня необходимы организации;

показать основные направления обучения лидеров и то, как следует растить будущих лидеров;

подчеркнуть основные принципы управления людьми;

сформулировать принципы отбора руководителей, их карьерного роста и назначения в резерв, среди которых указать необходимость наличия лидерских качеств;

указать на важность горизонтальных связей руководителей, регулярных собраний, функциональных совещаний;

показать наиболее приемлемые и научно обоснованные стили управления организацией и каждым ее подразделением;

создать условия для осознания руководителями необходимости быть лидером.

Производственно-экономические функции руководителя находятся в тесной связи с социально-психологическими и психолого-педагогическими. Эффективное решение первых вызывает необходимость специфических знаний и лидерских способностей.

При назначении руководителей администрация чаще всего задается вопросом: «Кто будет руководить?», в то время как правильным было бы поставить вопрос так: «Кому следует руководить?». Руководитель должен быть лидером, то есть обладать качествами, которые обеспечат успех коллектива.

Если выбор руководителя будет неверным, предприятие (подразделение) ждет упадок. Поэтому концепция организационной культуры предприятия (организации) с необходимостью включает в себя установление порядка отбора руководителей, обладающих лидерскими качествами.

Несмотря на то, что тема лидерства является одной из самых важных в управлении персоналом, практические руководители, ответственные за принятие решений, назначая на руководящую должность, чаще всего руководствуются соображениями здравого смысла, чем рекомендациями специалистов. Для того, чтобы сократить разрыв между теорией и практикой, покажем, что необходимо иметь в виду, когда выбираются лидеры.

Каждый человек преследует два рода целей в своей повседневной жизни: личные, узкоэгоистические и социальные, общезначимые. Последние становятся важными для индивида в том случае, если удовлетворение его собственных интересов оказывается в прямой зависимости от благополучия группы или общества в целом. Лидерство как раз и проявляется в том, чтобы убедить других отложить на время свои эгоистические соображения во имя осуществления общей цели. Таким образом, лидерство состоит не в подавлении воли окружающих, а в активизации их свободного желания следовать путем, указанным лидером и принять цели группы как свои собственные. Таким образом, лидерство предполагает создание сплоченной, целеустремленной команды. Этот тезис станет для нас определяющим в понимании современного лидерства.

П.Херси и К.Бланшар отметили семь рычагов власти, находящихся в распоряжении лидера 80 :

1. Специальные знания. Лидер должен быть способным передать свои специальные знания, показать служащему, как нужно выполнять работу.

Информация. Лидеру необходимо располагать информацией, куда следует обратиться в случае возникновения производственных проблем.

Связи. Лидер должен поддерживать полезные связи с вышестоящим руководством.

Законная власть лидер должен иметь право и возможность подчинять работников своей воле.

Личность. В силу особенностей своей личности лидер должен быть способным поступиться своими интересами ради интересов коллектива.

Вознаграждение. В распоряжении лидера должен быть целый ряд способов поощрения – от установки нового оборудования, премирования до ласковой улыбки людям, которые помогли найти выход из затруднительной ситуации.

Наказания. Лидер должен иметь полномочия требовать неукоснительного соблюдения производственного порядка (в том числе принципов организационной культуры), а в случае невыполнения требований – привлекать к ответственности.

Эффективное руководство требует специальных познаний и знания лидером самого себя, тогда он может воспользоваться этими семью рычагами власти должным образом, в зависимости от способностей, восприимчивости и ответственности своих подчиненных, а также от характера задачи.

В 40 — 50-е годы двадцатого столетия психологи разработали несколько классификаций поведенческих функций лидера. Самая подробная включала 14 параметров (планирование, организация, решение проблем, информирование, мониторинг, мотивация, контроль, разрешение конфликтов, создание команды и т.п.). Однако, при разработке организационной культуры следует иметь в виду, что главным критерием оценки деятельности лидера является его результативность, т.е. эффективность воздействия на свою команду, включая низовые ее звенья, с целью выполнения производственного задания и повышения производительности труда.

Рассмотрим ряд положений, связанных с результативностью лидера.

В последние годы на рынке бизнес-образования отмечается рост интереса к программам, развивающим лидерские компетенции руководителей. Эта тенденция связана, прежде всего, с тем, что современный деловой мир отличается увеличением скорости изменений, ростом уровня неопределенности и конкуренции.

В течение 80-х гг. из списка «Fortune 500» выбыло 230 компаний (46%)

В течение 90-х гг. из этого списка выбыло 340 компаний (68%). Есть прогноз обновления этого рейтинга в первое десятилетие 21 века на 80%. Компании вынуждены ориентироваться не просто на высокие стандарты, теперь эталон — достижение уровня мирового класса по качеству продукта и ключевым бизнес показателям (EBITDA, ROI, прибыль на одного сотрудника и т. д.)

Вызовы «новой экономики» предъявляют особые требования как к личности и компетенциям руководителя, так и к системе управления персоналом и организацией в целом. В новых условиях кроме функции администрирования, позволяющей наладить процессы, достигать стабильного результата, у руководителя на первое место выходит функция, связанная со способностью прогнозировать изменения, создавать незапрограммированные решения, быстро их внедрять, вдохновлять сотрудников на «сверх усилия». Это особая роль управленца, без которой невозможно осуществлять радикальные перемены, справляться с кризисами — речь идет о лидерстве.

Большинство компаний, работающих на рынках с высокой неопределенностью и конкуренцией, включают принцип лидерства в список корпоративных ценностей.

Это необходимый ответ на жесткие условия рынка. Воплощение этих ценностей в практику предполагает, что руководящий состав компаний, кроме компетенций менеджера, обладает знаниями, умениями, установками, которые необходимы для управления на основе лидерства.

Подход ГК «Института Тренинга — АРБ Про» в определении феномена лидерства существенно отличается от описанного в бизнес-литературе. Менеджмент и лидерство, с нашей точки зрения, — это две разные функции руководителя. Ни одна из них не является более или менее важной, они не могут заменять друг друга. Дефицит и той, и другой функции губителен для организации.

Менеджмент вносит упорядоченность, согласованность и последовательность в деятельность организации. Он позволяет компании достичь стабильного ординарного результата в краткосрочной перспективе.

Сбои в системе планирования, организации (координации), контроля и мотивации приводят к снижению качества выполнения задач, неоправданному расходу ресурсов. Даже самые эффективные идеи и начинания не доводятся до стадии реализации. Достигнутые однажды на энтузиазме людей результаты не закрепляются как стабильный уровень достижений.

Назначение функций и процедур менеджмента состоит в том, чтобы изо дня в день помогать подразделениям и сотрудникам успешно справляться со своими рутинными обязанностями. Регулярный менеджмент позволяет компании стать результативной (производить продукт, удовлетворяющий текущий спрос) и эффективной (с минимальными затратами, себестоимостью) в краткосрочной перспективе.

Управление на основе лидерства позволяет справляться с переменами и кризисами. Чем выше уровень вызова и неопределенности, тем больше необходимость в лидерских компетенциях руководителя. Воплощение грандиозных замыслов, противостояние угрозе требуют особого прилива решимости и энергии, новых незапрограммированных решений.

Лидер создает условия, в которых люди сами хотят достигать выдающихся результатов. Неумение руководителя осуществлять лидерскую функцию в ситуациях кризиса приводит к тому, что организация не может адекватно ответить на вызов, продолжает действовать старым запрограммированным способом. Сотрудников поражает «паралич воли» перед лицом угроз и неопределенности.

Практика лидерства позволяет:

· создать необходимый уровень энергии и мобилизации у членов организации для адекватного ответа на вызов

· в условиях неопределенности создать видение будущего, цель, задать фокус приложения сил

· быть генератором инноваций, провоцировать постоянные изменения на рынке, обеспечивая конкурентное преимущество

· создать условия, в которых люди хотят стать частью организации, а не просто работать на эту организацию, среду в которой сотрудники хотят, а не должны что-то делать

· добиваться от обычных людей неординарных результатов, за счет демонстрации модели поведения, эмоциональной поддержки, их личностного и профессионального развития

Современный руководитель должен одновременно обладать как компетенциями менеджера, так и развитым лидерским потенциалом. Если регулярный менеджмент позволяет организации добиться эффективности в краткосрочной перспективе, то лидерство обеспечивает доминирование компании на рынке в долгосрочной перспективе, выживание в кризисных ситуациях.

Сегодня требование быть лидером адресовано не только к управленцам высшего звена. На каждом структурном уровне организации есть свои ситуации вызова и неопределенности, требующие от руководителей и даже рядовых сотрудников лидерской состоятельности. В силу того, что лидирование в нестандартных ситуациях может быть не связано с занимаемой должностью, формальным статусом человека в организации.

Особенность подхода ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» к обучению руководителей состоит в разграничении навыков, умений, необходимых управленцу при выполнении функций менеджмента и компетенций, необходимых ему для реализации роли лидера.

Для развития менеджерских компетенций предлагается широкий спектр программ, развивающий умение планировать, организовывать, контролировать, мотивировать, принимать решения, проявлять гибкость в выборе стиля управления в зависимости от параметров ситуации.

· умение проводить диагностику ситуации, идентифицировать угрозу, вызов и уровень неопределенности

· предъявлять модель поведения, проявлять инициативу и ответственность в ситуациях вызова и неопределенности

· занимать лидерскую позицию в группе, опираясь на неформальный авторитет, референтную власть

· использовать технологии харизматического влияния, для преодоления возможного сопротивления и апатии последователей

· управлять своим имиджем, репутацией, формировать брэнд лидера

· развивать лидерский потенциал других сотрудников

· использовать стили управления сотрудниками, адекватные параметрам ситуации

· осуществлять влияние, опираясь на ценности компании

· умение создавать фокус усилий группы за счет создания привлекательного образа будущего

Кроме того, программа позволяет участникам осознать степень развития своего лидерского потенциала, сильные стороны и резервы для развития (личностные качества, навыки, умения, установки). Тренинг формирует у участников установку, что лидерство может быть не связано непосредственно с формальным статусом человека в организации. Способность выполнять роль лидера, в конкретной ситуации, определяется силой индивидуальной мотивации, компетентностью сотрудника относительно конкретной задачи, умением формировать доверие к себе и своим инициативам.

Существует точка зрения, напрямую связывающая эффективность выполнения роли лидера с наличием у руководителя харизмы. Эта тема является модной, мифологизированной.

Можно констатировать, что с определением и пониманием этого феномена есть большие сложности. Многие, возможно, чувствуют или чувствовали на себе влияние харизматичных руководителей, на уровне опыта восприятия. В результате чего возникает переживание благоговения перед сильной личностью, «нуминозный трепет» — чувство приобщения к великим целям и священным ценностям, желание походить, иррационально подражать и незамедлительно действовать в указанном направлении. Однако какова природа этого явления большинство участников наших опросов ответить затрудняются.

С нашей точки зрения, ошибочно полностью отождествлять способность эффективно выполнять роль лидера с наличием харизмы у конкретного руководителя.

Для управленца-лидера важна скорее установка на ситуативную, ограниченную полезность харизматического влияния. Это связанно с неоднозначностью последствий такого рода воздействия, как для самого руководителя, так и для сотрудников. Мы исходим из того, что харизму нельзя определять только как набор качеств или специфическое поведения руководителя.

Харизматическое влияние — это системный эффект, возникающий благодаря взаимодействию нескольких факторов:

  • демонстрируемое поведение руководителя, воспринимаемое как код, система знаков
  • параметры ситуации: наличие опасности, высокой степени неопределенности, уровня угрозы, существенно превышающего наличные ресурсы
  • внутренняя готовность тех, на кого влияют к «суггестии», иррациональному подчинению, отождествлению с лидером.

Через идентификацию с лидером, эмоциональное, некритичное принятие его идей последователи регулируют свою тревожность, вызванную параметрами критической ситуации.

К подобным реакциям чаще бывают склонны люди с высокой потребностью в зависимости, переживающие чувство бессилия и тревоги перед реальными или мнимыми препятствиями. Сильные, независимые личности, как правило, поддаются влиянию в том случае, если руководитель демонстрирует некую ценность, качество, которое является для человека «сверхценным», но оно, по его собственной оценке, у него самого не достаточно развито.

Из сказанного можно сделать вывод о том, что если предъявляемая модель поведения адекватна ожиданиям последователей, то может возникнуть феномен харизматического влияния — иррациональное подчинение, преобладание реакций «люблю, восхищаюсь» над «рационально принимаю, осознанно действую».

Лидер, с нашей точки зрения, не обязательно должен быть всегда харизматичным. Харизматическое влияние — это эффективный и очень опасный инструмент управления людьми в критических ситуациях, когда сотрудники переживают страх, неуверенность, тревогу. В этом случае сдвинуть с места людей, вселить в них веру в победу, можно используя механизм эмоционального заражения, внушения, подражания, идентификации с лидером. В этом ситуативная полезность харизмы. В то же время, если лидер всю систему управления людьми выстраивает на основе харизматической суггестии, то становятся очевидными разрушительные последствия этого воздействия. Сами участники тренинга называют обычно следующие негативные последствия:

· у сотрудников развивается некритическое принятие идей и личности самого руководителя, блокируется интеллектуальный потенциал группы, что увеличивает возможность ошибок при принятии сложных решений

· у сотрудников развивается чувство эмоциональной зависимость от харизматика, блокируется собственная инициатива и воля

· постоянное харизматическое воздействие побуждает сотрудников снять с себя ответственность за достижение результата, полностью перенести ее на руководителя

· у руководителя, внедрившего в организацию культ своей личности, возникает некритичное восприятие самого себя, потеря связи с действительностью, необоснованная вера в свою «непогрешимость» и всемогущество

Лидер должен быть в состоянии ситуативно включать «обаяние и магнетизм стальной воли» и «притяжение прозорливого видения», но работать постоянно в области «менеджмента впечатлений» разрушительно как для самого руководителя, так и для сотрудников.

Харизматическое влияние можно рассматривать как средство экстренной мобилизации сотрудников, «таран» для пробивания «стены апатии» и неверия в позитивный исход. Если же говорить о лидерстве в стратегической перспективе, в ситуациях, где нужна «длинная воля», то более оптимальной представляется опора не на «эмоциональную накачку» сотрудников, а на осознанное, ответственное принятие инициатив руководителя.

Особенность подхода ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» к этой проблеме состоит в утверждении, что лучший инструмент лидирования — это инициативное и ответственное поведение руководителя в ситуациях вызова и неопределенности, которое вызывает у сотрудников доверие к его личности, идеям и энтузиазм — желание прикладывать значительные усилия для достижения цели.

Тренинговые задания моделируют ситуации, в которых есть вызов (например, конкуренция или временные ограничения) и неопределенность (нет готового решения задачи). Участники на собственном опыте убеждаются, что лидером становится тот, кто инициативно предлагает вариант действий, «продает» свою идею другим, вовлекая их в выполнение задачи, и демонстрирует ответственное поведение. Ответственное поведение лидера выражается в умении удерживать цель, несмотря на давление, сопротивление, конкуренцию. Эта демонстрируемая последовательность действий служит для других участников сигналом о том, что лидер не остановится на полпути, что он готов отвечать за результат даже в самом неблагоприятном варианте развития событий. Проявление этой модели поведения (инициатива и ответственность) при выполнении задания с высоким уровнем вызова и неопределенности вызывает у других членов группы доверие и желание прилагать усилия для достижения цели.

Выполнение заданий, связанных необходимостью занятия и удержания лидерской позиции в группе, позволяет участникам тренинга осознать, что основой для лидирования является не статус или параметры имиджевого позиционирования, а демонстрируемая модель эффективного поведения в критической ситуации, контрастная результативность и компетентность при решении задач.

Ситуация как никогда требует инициативного, ответственного поведения на всех уровнях организации, нестандартных решений, сплоченности перед лицом угроз, сверх усилий, прилива энергии и решимости.

Модели поведения лидера

В первой главе работы было рассмотрено происхождение и развитие теорий лидерства. На их основе в дальнейшем были сформированы модели поведения лидера в группе (организации).

Модели организационного поведения являются в некотором роде показателями систем норм и ценностей, на основе которых строятся поведение и действия лидеров [7].

Очень важную роль играет понимание лидерами значимости и специфики каждой модели организационного поведения. Именно поэтому очень важен правильный выбор модели поведения, ведь в силу своей специфики каждая из моделей подходит для применения в отдельных случаях и может оказать существенное влияние на деятельность организации. Многие моменты, такие как миссия, видение и задачи компании, внешние факторы, влияют на выбор подходящей модели поведения лидера. Лидеру (в данном случае под лидером будем понимать менеджера организации) выбрать наиболее приемлемую модель поведения, принимая в расчет обстоятельства, в которых он находится.

Нужно отметить, что в последнее время наблюдается тенденция перехода от моделей властвования к моделям взаимодействия. Это весьма позитивно отражается на рабочем процессе. Существуют различные подходы к моделям организационного поведения, среди которых стоит отметить подход Девиса и Ньюстрома. Эти авторы выдвигают четыре модели организационного поведения: авторитарную, опеки, поддержки и коллегиальную [26].

1) Авторитарная модель

Авторитарная модель строится на власти. Те, кто стоит во главе угла, должны обладать способностью требовать от подчиненных, чтобы те сделали «то или иное», это означает, что сотрудники, которые не выполняют приказы будут наказаны. В авторитарной среде управленческая ориентация является формальным, официальным полномочием. Такое влияние предоставляется за счёт права командования над людьми в подчинении. В авторитарных условиях работники во всем слушаются босса, но не уважают менеджера. Психологически такие отношения отражаются в зависимости работников от их босса, чья власть в том, чтобы нанять, уволить, или пожалеть подчиненных практически безгранична.

Исходя из основных принципов этой модели можно с точностью сказать, что невластные лидеры не подойдут для нее. Менеджеры этой модели поведения имеют возможности и полномочия по контролю за своими сотрудниками, из-за этого производительность работника в таком положении будет гораздо ниже, чем ожидалось.

Основой этой модели организационного поведения является сила с управленческой ориентацией власти. Сотрудники в свою очередь ориентированы на безропотное послушание, нужды работников практически не принимаются во внимание, поэтому показатели деятельности очень низкие.

Успешный подход опеки зависит от экономических ресурсов. Основа управленческой ориентации состоит в деньгах для выплаты заработной платы и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников уже достаточно удовлетворены, работодатель рассматривает в этой модели потребность к безопасности, как движущую силу, фактор мотивации. Если организация не обладает достаточным богатством, чтобы обеспечить пенсии и выплачивать другие льготы, то она не может придерживаться этого подхода. Подход опеки приводит к зависимости работника от организации. В отличии от авторитарного подхода, где люди находятся в зависимости от их босса с целью получения еженедельного хлеба, при этой модели поведения лидера сотрудники зависят от организаций ради безопасности и благосостояния. Сотрудники, работающие в среде опеки, становятся психологически заняты получением экономических вознаграждений и льгот [32]. Так как людям обращаются хорошо, они пребывают в благополучном состоянии и соперничают между собой. Тем не менее удовлетворенность не обязательно способствует мотивации, а может лишь приводить к пассивному сотрудничеству. Производительность не особо высокая, так как сотрудники не выполняют работу намного более эффективно, чем при старом авторитарном подходе.

Отношения строятся на чистой денежной выгоде. Например, менеджеры могут мотивировать своих сотрудников, предлагая им услуги и выгоды, но в этой модели командная работа не будет приносить плоды (минимальный обмен с другими), потому что здесь все зависит от личных заслуг каждого человека, чтобы получить больше выгоды, чем остальные члены команды.

Сотрудники ориентированы на безопасность и преимущества, которые организация предоставляет в обмен на преданность. Но стремление к безопасности приводит лишь пассивному подчинению.

3) Поддерживающая модель

Поддерживающая модель строится на лидерстве, а не власти или деньгах. Посредствам лидерства управляющее звено обеспечивает людям комфортные условия, дружелюбную атмосферу, чтобы помочь сотрудникам расти и достичь в интересах организации высот, которых они способны добиться. Лидер предполагает, что работники не по своей природе пассивны и противодействуют организационным потребностям, но они становятся такими, когда климат на работе неблагоприятен [63]. Лидеры, придерживающиеся поддерживающей модели поведения, считают, что подчиненные будут брать на себя ответственность, стараться вносить свой вклад в общее дело и совершенствоваться, если руководство даст им шанс. Поэтому при данном подходе задача менеджмента заключаются в том, чтобы поддержать производительность труда работника, а не просто заманивать людей бонусными выплатами, как при модели опеки. Следовательно, так как высшее звено поддерживает сотрудников в их работе, то психологический результат деятельности состоит в чувстве участия и включенности в дела предприятия. Сотрудники могут сказать «мы», а не «они», когда речь идет об их организации. В данном случае люди гораздо более мотивированы, чем в предыдущих моделях, потому что их потребности в статусе и признании лучше удовлетворены. Таким образом, у них пробуждается стимул к труду.

Менеджеры поддерживают своих сотрудников, подбадривая и мотивируя к высоким результатам труда и хорошим взаимоотношениям и развитию своих навыков, именно поэтому люди стараются и прилагают усилия в своей работе.

Сотрудники ориентированы на успешное выполнение работы и участие. Каждый жаждет признания своего труда и для этого выкладывается на все сто процентов.

4) Коллегиальная модель

Термин «коллегиальный» относится к объединению людей, работающих вместе, сообща. Коллегиальная модель организационного поведения базируется на формировании руководством компании чувства партнерства с сотрудниками. Результат такой стратегии состоит в том, что люди чувствуют себя нужными и полезными. Они чувствуют, что менеджеры также вносят свой вклад, поэтому с легкостью принимают и уважают их роли в организации. Менеджеры рассматриваются служащими как партнеры, а не как управляющие. В свою очередь управленческое звено компании ориентировано на командную работу. Менеджер предстает своего рода тренером, который формирует перспективную команду. В ответ на это сотрудник проявляет ответственность. Так, например, сотрудники выполняют работу качественно не потому, что руководство говорит им сделать это и не потому, что за невыполнение поставленных задач последуют штрафы и наказание, а потому, что они чувствуют внутри себя обязательство обеспечить высокое качество. Они также испытывают обязательство соблюдать стандарты качества, которые принесут в последствии успех и прибыль их местам работы, компаниям. Психологический результат коллегиального подхода к работнику — это самодисциплина. Чувствуя ответственность, сотрудники дисциплинируют себя для выполнения работы в команде точно так же, как члены футбольной команды дисциплинируют на стандарты тренировок и правила игры. В такой атмосфере люди, как правило, чувствуют некоторую степень достойного вклада в дело и самореализации, хотя масштаб может быть скромным в некоторых ситуациях. Это самореализация приведет к умеренности энтузиазма в действии.

Коллегиальная модель означает, что сотрудники зависят друг от друга и совместно работают в команде, чтобы выполнить общую задачу. Каждый обладает энтузиазмом, самодисциплиной и ответственно подходит к решению тех или иных задач. Партнерство играет ключевую роль в этой модели. Люди стремятся в первую очередь к самореализации. На выходе имеется умеренный энтузиазм.

Помимо вышеперечисленных четырех моделей организационного поведения, зачастую выделяют еще и пятую.

5) Системная модель

Менеджеры в данном случае больше демонстрируют чувство заботы и сострадания, будучи чувствительным к потребностям разнообразных классов работников, у которых быстро меняются потребности, а также сложных личные и семейные обстоятельства. В ответ на это многие сотрудники принимают цель организационной эффективности и реорганизовывают взаимность обязательств компании-работников в системе различных точек зрения. Они испытывают чувство психологического приобретения для организации, ее продуктов и услуг.

Эта модель основана на доверии и самомотивации. При этом, результаты деятельности будут больше, чем ожидалось, потому что сотрудники полны решимости выполнить не только свои индивидуальные задачи, но также преследовать организационные цели.

Системная модель является результатом серьезного поиска высшего смысла в работе у многих сегодняшних сотрудников. Они хотят больше, чем зарплаты и безопасность на работе [20]. В этой модели развивается чувство общности среди людей. Управляющие с такой моделью поведения пытаются донести до остальных, что каждый — часть большой системы, говоря об искренней заботе о подчиненных. Они призывают к объединению, чтобы добиться лучшего качества продукта или услуги в определенной команде или же всем коллективе в целом. Создавая дружественную обстановку, менеджеры мотивируют работника. Они берут на себя ответственность за достижения собственных целей. Доверие и кооперация служат основой этой наиболее успешной модели поведения лидера.

Наиболее структурировано характеристики четырех моделей организационного поведения показаны в Таблице 2.

Таблица 2 — Модели организационного поведения [55]


Статьи по теме